在企业信息化应用推广过程中,我们会遇到很多阻力,对信息化系统应用推广的障碍是任何系统推广过程中都会产生的,是系统应用推广的一个自然组成部分.它是对当前状况进行任何重大变革的反对力量.人们抵制变革实际上是抵制变革的后果--当他们熟悉的语言不再贴切、变得模棱两可时产生的迷惘。

前段时间出差去了趟意大利参加一个企业信息化论坛，与一群来自欧美的CIO探讨“后危机时代的企业管理软件与信息化”，获益良多。最大的感悟是国际同行们看待管理软件的眼光更高。在他们眼中，企业管理软件不止是工具，也不仅仅是先进管理思想的载体，而应该渗透到现代企业经营的方方面面。准确的说，企业管理软件是企业发展愿景与手段的集合体，这点让我非常心动。

在CIO管理社区一个叫yangyang的老社员提出了一系列的问题,这些也许是当前ERP从业人员遇到最多的问题,具体热点问题如下;

1.热点讨论:ERP外部顾问,你35岁后还做外部吗?

2.热点讨论:ERP选型,是选软件还是选人,或者是选公司实力?

3.热点讨论:做为ERP项目经理,你如何协调好与每个业务部门的关系?

4.热点讨论:ERP实施过程中,如何做好培训工作?

5.热点讨论:做为ERP顾问,你如何应对烂尾楼项目?

6.热点讨论:上ERP,是先固化流程,再优化,还是彻底从头再来?

7.热点讨论:做为ERP项目经理,你如何把握项目的整体一致性?

8.热点讨论:如何在实施过程中帮助客户企业建设一支高效的支持团队?

9.热点讨论:ERP营运中,如何结合绩效考核来确保系统的正常运行?

10.热点讨论:ERP为什么在企业的成功率普遍偏低?

11.热点讨论:作为企业ERP项目经理,你该如何验收项目?

12.讨论:ERP项目实施时,你如何制定好项目实施计划?

13.讨论:当客户企业有不合理要求时,你该如何应对?

14.讨论:做为企业ERP的项目经理,如何组织好启动大会?

欢迎广大从事ERP实施与咨询的朋友参与讨论!

整个精益生产项目从生产现场逐步延伸到研发等其他部门，实施了这么久，感触颇多，达到的效果也不错，当然改善是永无止境的，需要每个人的持续改善，才能达到精益的境界。

在实施过程中，也需要改变一些观念，树立起一些改善的基本理念，现场改善的十条精神如下：

一、抛弃僵化固定的观念；

二、过多地强调理由，是不求进取的表现；

三、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；

四、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；

五、从不可能之中，寻找解决问题的方法；

六、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；

七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力；

八、更应该重视不花大钱的改善；

九、完美的追求，从点滴的改善开始；

十、改善是无止境的。

当然在实施的过程中，我们遇到了来自各个部门的阻力，对于这些阻碍，总结十点如下：

一、不思进取，安于现状的盲目乐观主义；

二、工作推之却之，一切都办不到主义；

三、工作责任心差，但求平安主义；

四、遇难而退，丧失信心的悲观主义；

五、得过且过，患得患失的惜力主义；

六、明哲保身，但求无过的好人主义；

七、天下太平，没有危机意识的公司安全主义；

八、坐井观天，自我独立的漠不关心主义；

九、少贪事，绕道走，免惹麻烦主义；

十、总说别人不好，推卸责任的责他主义。

IT服务管理(Service Management)共分1个管理职能与10个管理流程,分别划分为两组:服务提供与服务支持.见图ITIL整体构架:

一个管理职能是指:服务帮助台(Services Helpdesk).

服务提供流程包括:服务级别管理(Servive Level Management)、IT服务财务管理(Financial Management for IT Services)、IT服务持续性管理(IT Service Continuity Management)、可用性管理(Availability Management)、能力管理(Capacity Management)。

服务支持流程包括：事故管理(Incient management)、问题管理(Problem Management)、配置管理(Configuration Management)、变更管理(Change Management)、发布管理(Release Management).

ITSM管理职能与流程之间的关系如下图：

辛辛苦苦了整整一年,到年终,作为员工,对公司有所期待,而公司对于为公司辛勤付出的员工也有所表示,这就是奖金的问题,发给谁?如何发?按什么指标发?发多少?这就牵涉到绩效评估的问题.

从这次绩效评估来看,表面上看人人都有羹分,实际上整个绩效搞得一踏糊涂,指标一大堆,评分行不通,为啥,不管你干得好不好,领导说了就好,考核最后一天搞.,细细思量了一下,发现这次考评存在了一些问题:

(1)各个部门KPI完成得好,公司整体绩效不好，导致公司整体目标与分解的目标不一致。

(2)考核只是成为一种工具,好象一种统计方法,没有考虑与其他业务一起考虑。.

(3)考核的东西太多,关键的东西没有表现出来.绩效考核搞了很多概念性的东西,导致整个考核没有核心目标.

(4)绩效评估成为人力资源部的事情,跟我这个部门有什么关系.导致各业务部门负责人没有承担起责任,到最后一天,评印象给本部门员工打分.

(5)员工自己、部门、公司之间的绩效存在差异，没有使员工、部门、公司三者的绩效关联起来。

(6)绩效指标设置没有重点，该成为核心指标的系数比重反而很小，体现不出对员工的行为引导.

(7)一年只考核一次，长期的绩效与短期的绩效没有协调好.

(8)对于考核指标，就建立了一套，没法体现对所有员工适用,比如销售人员的考核。

(9)绩效评估只是成为奖金如何分的一种手段，而没有考核员工的绩效表现。

(10)绩效管理过程中，员工只给自己打分，也没有给员工职业或者素质方面的提升有所指导，使得绩效管理仅仅是考评手段而已。

上周末,参加了一堂由某人力资源管理专家讲授的课程,其内容主要是讲如何激励员工,挖掘员工的潜力,提高员工的积极性与主动性,也颇有一些感触.

其实,在这几年的工作生涯中,遇到过很多这样的案例,尚且不讲劳资关系,就其员工主观能动性方面,很多企业不得其法,在很多企业,尤其是中小型企业,员工存在着"你给我多少钱,我就给你做多少事"的观念,而企业主也存在着"我给你多少钱就必须做这么多事",还有就是靠嘴皮子混饭吃而不干实事的人越爬越高，而干实事的人是越来越不受重视，所以导致干实事的人认为“多干少干一个样,还不如不干”,表面上看来老板与打工者之间来了一场博弈.

在这次培训中,学到了一些技巧,也了解到了作为经理人在员工激励方面经常存在的错误,主要有以下十个错误激励:

(1)需要创新,但却处罚未能成功的创意,奖励墨守成规行为.

(2)需要更好成果,但却奖励那些看起来最忙、工作最久的人。

(3)要求团队合作，但却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。

(4)要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限。

(5)希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法。

(6)只谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工。

(7)需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。

(8)要求和谐的工作环境，但却奖励最会抱怨且光说不练的人。

(9)需要有创意大人，但却责罚那些敢于特立独行的人。

(10)要节俭，但却以最大预算，奖励那些把资源消耗得精光的人。

经过细思，也深感作为经理人,我们应该经常反省：

我们是不是口头上讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人?

我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？

我们是不是口头上天天都在讲创新，鼓励创新，却往往处罚了敢于创新的人？

我们是不是口头上宣布要接受不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见的人？

我们是不是宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？

我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作，努力奉献，却往往奖励不干实事、专门捣鬼、靠嘴皮子混饭吃的人？

备注：本篇纯属个人随想，不当之处敬请大家指正，特别感谢周末讲课的徐老师。

很多学习SAP ABAP的朋友,第一件要做的事肯定就是在网上找学习资料了,找了一大堆,什么ABAP三月通,什么24小时学会ABAP等等,零散的资料使得你无从下手,从哪里开始呢?下面简单介绍一下:

1.安装基本的环境,不管你是否是初学者,我都建议你安装IDES,当然MINISAP也可以练习,但是没有业务环境的开发,对我个人来说,就没有实战的感觉,你得知道如何开发报表,如何开发系统增强等等.

2.基本的ABAP语言规则,常量,变量,循环,内表等等,你得从基础着手,一步一步向前走.买一本实用的书,比如黄佳的<<SAP程序设计>>或者王宏的<<实战SAP程序开发>>,都是不错的入门教程.

3.学习ABAP并不难,难的是你在于是否理解业务流程,SAP系统重在管理思想,不在技术,通常对有编程经验的读者不用任何培训参考一些相关资料就可立即上手。

4.找一些实例跟着学习,在SAP IDES中已经有很多实例,值得你参考,用se38进去,输入demo*,按F4,你就慢慢学习吧!

下载点这里:http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=162&extra=page%3D1

一步一步循序渐进学习SAP SD(销售与分销),无论你是SD关键用户还是最终用户,在于你能够熟悉你公司的销售业务流程,根据销售流程与销售模式结合SAP系统进行管理,对前后台配置的逐步了解,通过系统数据的分析,以便提高你对客户需求的响应速度.

全部下载连接:

100天SAP SD操作演示:http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=625

SAP FI后台配置操作演示:http://blog.vsharing.com/hpj168/A627321.html

100天学会SAP mm部分:http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=577&extra=page%3D1

100天学会SAP FI部分:http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=538&extra=page%3D1

100天学会SAP CO部分:http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=551&extra=page%3D1

SAP MM后台配置演示(60个视频):

http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=248&extra=page%3D1

SAP HR后台配置屏幕操作演示step by step: http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=111&extra=page%3D1

在研修知识管理理论的同时,收集网络的有关知识管理的文章,通过自己整理制作为一本参考阅读的电子书,特别感谢文档中涉及到的作者.知识是一个积累的过程,只要每天增长一点点,就会让你每天进步一点点,同样在知识积累的过程,也要学会分享与交流沟通,与他人一起,共同分享在某个领域的知识与经验,使自己更加充实,假若你涉猎得越广,你的眼界就会越开阔.这就是近段时间的感受.但是在这几年的工作经历中遇到不少困惑:

1)如何把企业的隐性知识转变为显性知识?具体要落实哪些?

2)某员工掌握着企业的核心技术,一旦走人,就会使企业的技术流失,如何管理知识员工? 如何利用激励机制管住这些人?

3)如何建立学习型组织?具体的重点要落实到哪些地方?仅仅是建立这样的企业文化还是理念?行动?

4)企业知识库的安全性如何管理?具体要出台什么制度?

5)在项目实施中,有些顾问不愿意把知识转移给客户,你问一点他告诉你一点,对于这种挤牙膏式的顾问,企业如何应对?

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一.组织结构部分

1.定义公司

路径: IMG->企业结构->定义->财务会计->定义公司

2.定义公司代码

路径:IMG->企业结构->定义->财务会计->编辑,复制,删除,检查公司代码

3.给公司分配公司代码

路径:IMG->企业结构-.分配->财务会计->给公司分配公司代码

4.定义人事范围

路径:IMG->企业结构->定义->人力资源管理->人员范围->人员区

5.定义人事子范围

路径:IMG->企业结构->定义->人力资源管理->人事子范围

6.定义雇员组

路径:IMG->企业结构->定义->人力资源管理->雇员组

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7.定义雇员子组

路径:IMG->企业结构->定义->人力资源管理->雇员子组

8.分配公司代码至人事范围

路径:IMG->企业结构->分配->人力资源管理->将公司代码分到人事范围

9.分配雇员子组到雇员组

路径:IMG->企业结构->分配->人力资源管理->给雇员组分配雇员子组

10.激活帐户分配特征的继承

路径:IMG->人事管理->组织管理->基本设置->激活帐户分配特征的继承

11.设置成本会计核算的集成

路径:IMG->人事管理-.组织管理->集成->设置成本会计核算的集成.

12.设置成本会计分配的集成

路径:IMG->人事管理-.组织管理->集成->设置成本分配的集成.

二.PA人事管理部分

13.创建姓名前缀

路径:IMG->人事管理-.人员管理->个人数据->个人数据->创建姓名前缀

后拉式看板管理生产 (Pull kanban Production)

一.什么是后拉式看板生产?

后拉式看板生产又称为超市化生产,后补货式生产,是指在后工序有需要的时候，才生产需要的产品。理想是在接到顾客的订单之后，才开始生产。如果不是一件流的生产线，就必须有后补充库存，采用后补充生产方式生产.

二.什么是看板?

看板取之日文读音,原意为供阅读之板或者叫传达生产任务的卡片.英文即为Visual Board.利用看板作为后拉式生产之特别工具，故又名看板生产.

三.看板的特点:

(1)看板制定了规则,告诉线上的作业员,当生产出现问题时,他们采取何种步骤,应该向谁申请帮助.

(2)看板系统具有良好的可视性.

(3)看板是一种由客户需求驱动的计划微调与进度控制方法.必须遵守两点:

a.只生产客户(后工序)需要的产品,绝不超出客户的需求.

b.只根据客户发生的生产指示进行生产,绝不自行组织生产.

在SAP实施过程中，SAP有一个加速方法论（AcceleratedSAP，ASAP）。ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。

通过业务流程、组织架构重组，把BPR与ERP有机结合起来。一方面要满足客户需求个性化，考虑到国外软件导入水土问题。然而SAP的产品是柔性管理系统，可以通过设置后台配置参数来实现不同业务流程；另一方面是模块化。当然，企业的管理模式与业务架构转变比较大的企业在实施SAP时难度较大。SAP的惯用经验是：一方面加强沟通、交流。二是采用循序渐进的优化过程。一开始不下“猛药”，但一定要坚持持续的优化。随着环境与人的观念变化而循序渐进，是一种螺旋式的上升优化过程。在这个实施过程中,人起到了至关重要的作用,尤其是关键用户(key-user).下面简单就从五个阶段着手,浅析关键用户的作用:

大多数制造企业生产的产品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数万种也有。不同类别的产品在生产的过程中必定有其不同的制造条件。举倒来说：温度不同，工具、模具、胎具的不同，材料、零部作的不同甚至工作方法也有不同。因此，在不同类别的产品更换时，生产线必须暂时停止生产活动，以便能更换并设定新的工作条作，这种更换设定的动作就称为“切换”。“切换”时，因生产停顿所耗费的时间就称为“切换时间”。

或许大家都清楚，库存是万恶之源。过多的存货，对于微利化的制造业来说,绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞料，如果报废卖掉可惜,不卖掉呢,又占着库存,让老板们心里面都在滴血，那可是白花花的银子买回来的，难以接受这样的事实。

在这次ERP实施过程中，该电子制造业也遇到了这样的问题，仓库里堆了上三年的呆滞料还没处理，其中上一年的也不少，占用大量的资金。稍一打听，才知道仓库、PMC、采购等部门已经采取了相应的措施，那么为什么还有大量的呆滞料产生呢？

一.流线化生产概述

库存是万恶之源，工厂中的许多浪费都是因为有库存而被隐藏起来，如果要衡量一个工厂经营管理水平的高低，最简单最正确的方法，就是看看其库存品的多寡。库存出了原材料及制成品之外，当然还包括正在加工、制造以及装配中的所谓在制品的库存(WIP)。

我们对于库存降低效益的观念，大多数的人都能接受，而且也曾经努力尝试过降低库存，但是一般而言，大都着重在原材料及成品库存品的减少，而忽略了对于真正造成生产隐患的在制品(WIP)库存的降低，所以消除库存的效果很有限。许多企业对于如何降低在制品库存束手无策，不知该如何下手.最终造成生产线上堆积大量的在制品(WIP).

丰田生产方式中七种浪费之一库存的浪费,在ANPS中认为是万恶之源,它隐藏了许多问题点,就像暗瞧一样,不被发现,可能永远深伏在海水下,一旦水浅,就立马暴露许多问题出来.而在ANPS中库存被认为是最大的浪费.

ANPS一再强调，库存是万恶之根源，库存不但造成成本的增加，更隐藏了许多问题，成为了企业发展的桎梏，ANPS理论认为有十一个原由导致库存的存在,它们分别是:

项目进行快三个月了,从意识改革到改善实践,从单元线的组建到站立式作业,从一件流到流线化生产,项目整体进行得很顺利,然而也遇到了不少困惑,但是都被改善小组一一攻破了,其中现场的作业改善是一门学问,感受最深的不是我们做不到,而是我们想不到,想不到更好的改善方法.

精益生产一切从改善开始,变传统的经验做法为科学有效的方法,消除MUDA,进而达到为企业获取更多的利润.

一.改善的意识

1.改善行动的20守则

在这次培训的课程上,许老师先给我们写了改善行动的二十守则,个人觉得对于指导改善蛮不错的,如下;

(1) 好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去.

(2)永无止境就是要追求 a) 提高劳动生产力 b) 減少不良率 c) 縮短交期时间 d) 降低库存 e) 节省空间

(3)就是有问题才要改善，不要等待沒有问题才去改善

(4)要打破传统一个人，固定操作一個工序的观念，朝一个人操作多工序，操作的弹性化需求发展.

我们要从传统的生产型态走向ANPS 的卓越生产型态，首先要对全公司的所有员工，从董事长，经理，到现场基层干部，进行教育，使全体员工认识市场型态的演变、新生产技术的思想，达成共识。然后要对ANPS有坚强的信念，相信他会带给我们巨大的改善成果。接着，将有信心及信念的员工组成“自主研究会”选定示范生产线，来证明它的卓越成果。结合示范线中所获得的成功经验，制定全公司的推广计划，确定实施步骤。

题注:有幸跟许文治老师学习ANPS精益生产理论,加之在改善项目中实践,使我受益菲浅.在推行过程中最深的体会是需要高层的大力支持,思维观念和意识的改革,高效的有执行力的项目组织,有效的激励机制,全员参与,重在实践与维持。

1.何为ＡＮＰＳ？

ANPS代表：Advanced (先进)‧New (新)‧Production (生产)‧Skills (技术).它是整合近代所有生产技术及管理的整合运用，其目的在协助企业赚取更多利润的改善策略。它融合了下列的主要观念及技法：

(1)Six Sigma六个西格码

(2)Lean Production精益生产

(3)Toyota Production System丰田生产方式

(4)Just In Time及时生产

(5)Total Quality Management (TQM)全员品质管理

(6)Total Productive Maintenance (TPM)全员生产保全

实施Mapics项目快一个月了，给人的感觉有如闭门造车，在混乱中找出路，而今思量下来，也是一种言不由表的感受，是什么原因造成了这么混乱的场面，是实施顾问吗？还是客户本身？还是高层决策者？还是其他原因？慢慢思量，总结了如下的一些问题；