后拉式看板管理生产 (Pull kanban Production)

一.什么是后拉式看板生产?

后拉式看板生产又称为超市化生产,后补货式生产,是指在后工序有需要的时候，才生产需要的产品。理想是在接到顾客的订单之后，才开始生产。如果不是一件流的生产线，就必须有后补充库存，采用后补充生产方式生产.

二.什么是看板?

看板取之日文读音,原意为供阅读之板或者叫传达生产任务的卡片.英文即为Visual Board.利用看板作为后拉式生产之特别工具，故又名看板生产.

三.看板的特点:

(1)看板制定了规则,告诉线上的作业员,当生产出现问题时,他们采取何种步骤,应该向谁申请帮助.

(2)看板系统具有良好的可视性.

(3)看板是一种由客户需求驱动的计划微调与进度控制方法.必须遵守两点:

a.只生产客户(后工序)需要的产品,绝不超出客户的需求.

b.只根据客户发生的生产指示进行生产,绝不自行组织生产.

在SAP实施过程中，SAP有一个加速方法论（AcceleratedSAP，ASAP）。ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。

通过业务流程、组织架构重组，把BPR与ERP有机结合起来。一方面要满足客户需求个性化，考虑到国外软件导入水土问题。然而SAP的产品是柔性管理系统，可以通过设置后台配置参数来实现不同业务流程；另一方面是模块化。当然，企业的管理模式与业务架构转变比较大的企业在实施SAP时难度较大。SAP的惯用经验是：一方面加强沟通、交流。二是采用循序渐进的优化过程。一开始不下“猛药”，但一定要坚持持续的优化。随着环境与人的观念变化而循序渐进，是一种螺旋式的上升优化过程。在这个实施过程中,人起到了至关重要的作用,尤其是关键用户(key-user).下面简单就从五个阶段着手,浅析关键用户的作用:

大多数制造企业生产的产品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数万种也有。不同类别的产品在生产的过程中必定有其不同的制造条件。举倒来说：温度不同，工具、模具、胎具的不同，材料、零部作的不同甚至工作方法也有不同。因此，在不同类别的产品更换时，生产线必须暂时停止生产活动，以便能更换并设定新的工作条作，这种更换设定的动作就称为“切换”。“切换”时，因生产停顿所耗费的时间就称为“切换时间”。

或许大家都清楚，库存是万恶之源。过多的存货，对于微利化的制造业来说,绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞料，如果报废卖掉可惜,不卖掉呢,又占着库存,让老板们心里面都在滴血，那可是白花花的银子买回来的，难以接受这样的事实。

在这次ERP实施过程中，该电子制造业也遇到了这样的问题，仓库里堆了上三年的呆滞料还没处理，其中上一年的也不少，占用大量的资金。稍一打听，才知道仓库、PMC、采购等部门已经采取了相应的措施，那么为什么还有大量的呆滞料产生呢？

一.流线化生产概述

库存是万恶之源，工厂中的许多浪费都是因为有库存而被隐藏起来，如果要衡量一个工厂经营管理水平的高低，最简单最正确的方法，就是看看其库存品的多寡。库存出了原材料及制成品之外，当然还包括正在加工、制造以及装配中的所谓在制品的库存(WIP)。

我们对于库存降低效益的观念，大多数的人都能接受，而且也曾经努力尝试过降低库存，但是一般而言，大都着重在原材料及成品库存品的减少，而忽略了对于真正造成生产隐患的在制品(WIP)库存的降低，所以消除库存的效果很有限。许多企业对于如何降低在制品库存束手无策，不知该如何下手.最终造成生产线上堆积大量的在制品(WIP).

丰田生产方式中七种浪费之一库存的浪费,在ANPS中认为是万恶之源,它隐藏了许多问题点,就像暗瞧一样,不被发现,可能永远深伏在海水下,一旦水浅,就立马暴露许多问题出来.而在ANPS中库存被认为是最大的浪费.

ANPS一再强调，库存是万恶之根源，库存不但造成成本的增加，更隐藏了许多问题，成为了企业发展的桎梏，ANPS理论认为有十一个原由导致库存的存在,它们分别是:

项目进行快三个月了,从意识改革到改善实践,从单元线的组建到站立式作业,从一件流到流线化生产,项目整体进行得很顺利,然而也遇到了不少困惑,但是都被改善小组一一攻破了,其中现场的作业改善是一门学问,感受最深的不是我们做不到,而是我们想不到,想不到更好的改善方法.

精益生产一切从改善开始,变传统的经验做法为科学有效的方法,消除MUDA,进而达到为企业获取更多的利润.

一.改善的意识

1.改善行动的20守则

在这次培训的课程上,许老师先给我们写了改善行动的二十守则,个人觉得对于指导改善蛮不错的,如下;

(1) 好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去.

(2)永无止境就是要追求 a) 提高劳动生产力 b) 減少不良率 c) 縮短交期时间 d) 降低库存 e) 节省空间

(3)就是有问题才要改善，不要等待沒有问题才去改善

(4)要打破传统一个人，固定操作一個工序的观念，朝一个人操作多工序，操作的弹性化需求发展.

我们要从传统的生产型态走向ANPS 的卓越生产型态，首先要对全公司的所有员工，从董事长，经理，到现场基层干部，进行教育，使全体员工认识市场型态的演变、新生产技术的思想，达成共识。然后要对ANPS有坚强的信念，相信他会带给我们巨大的改善成果。接着，将有信心及信念的员工组成“自主研究会”选定示范生产线，来证明它的卓越成果。结合示范线中所获得的成功经验，制定全公司的推广计划，确定实施步骤。

题注:有幸跟许文治老师学习ANPS精益生产理论,加之在改善项目中实践,使我受益菲浅.在推行过程中最深的体会是需要高层的大力支持,思维观念和意识的改革,高效的有执行力的项目组织,有效的激励机制,全员参与,重在实践与维持。

1.何为ＡＮＰＳ？

ANPS代表：Advanced (先进)‧New (新)‧Production (生产)‧Skills (技术).它是整合近代所有生产技术及管理的整合运用，其目的在协助企业赚取更多利润的改善策略。它融合了下列的主要观念及技法：

(1)Six Sigma六个西格码

(2)Lean Production精益生产

(3)Toyota Production System丰田生产方式

(4)Just In Time及时生产

(5)Total Quality Management (TQM)全员品质管理

(6)Total Productive Maintenance (TPM)全员生产保全

实施Mapics项目快一个月了，给人的感觉有如闭门造车，在混乱中找出路，而今思量下来，也是一种言不由表的感受，是什么原因造成了这么混乱的场面，是实施顾问吗？还是客户本身？还是高层决策者？还是其他原因？慢慢思量，总结了如下的一些问题；

1.旧有系统物料编码混乱，分类不清，无工艺路线与工序数据，ＢＯＭ结构层次不清晰，一个ＢＯＭ中不同的层次存在相同的物品，共用件没有设置一个虚拟件的概念．故建议需成立一个标准化组织，由Ｒ＆Ｄ部门牵头，会同其他相关部门，对公司的编码进行规范，如物料编码，供应商编码，客户编码，工作中心编码等等

Mapics在国内应用比较少,主要是一些跨国企业,而且多于是欧美企业应用,最近项目上马,草拟了一个实施计划,参考了百事的实施方案,初拟如下:

一.项目计划及组织结构Project Plan & Organization structure

今天在书城买了一本刘玉瑛著的《关键在于落实》一书，书中诠释了落实的真谛，点击了落实的现实意义；揭示了落实不力带来的危害，探寻了落实不力的根源，并为有效落实提供了建设性的意见。读后感触颇深，做了一下笔记，现记录如下：

一个企业的信息化是否得到更好的发展,除了高层的重视,大力的投入,其中还取决于是否有一支高效的IT团队,他们在其中扮演了极其重要的角色.成为一名成功的IT经理人 或者是一位优秀的CIO，你必须学会同时做一名优秀的管理者和领导者，根据你的团队的需要以及你所面对的情形选择重点,在信息化的建设中,科学分工,齐心协力，使你的团队成为一个强有力的集体.

所谓改善（日本语叫kaizen)就是为了消除及减少已发生的浪费（日本语叫MUDA），不断地保持持续改进。我们以前一般是问题发生了，才去改善，如果没有发现问题，我们还会继续，那么便也无从谈改善,当然无法发现浪费，。那么如何进行改善呢？主要从以下八个步骤进行：

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参加一公司的周会,这是公司例行的会议,每周都定在星期五召开,由PMC,生产,品质三个部门分别上前陈述每周的情况和负责生产的副总布置下周的任务,而今开了快两个年头,大大小小也解决了不少实际上存在的问题,然而从开会的质量上来看,只能用布置作业,上传下达来形容,或许我们都经历过这样的时代,小时候,每当老师布置的家庭作业,老师先前都说好了,同学们,回家首先要完成家庭作业,家长回家也声明,不完成作业不怎么怎么样,可当大人不在一会儿,我们溜出去玩去了,当临到要交作业的时候,根本不顾,抄袭别人的把老师给敷衍过去,不管作业做的质量的好与坏.我们全然不顾,最后考试是一踏糊涂.

昨天应一位朋友的提问，他提得非常好，也都是现代物流的关注点，我就这几个问题从以下几个方面给予作答，不正确之处请多多指教。

一.我国现代物流发展的现状

就目前而言,我国的物流水平依然难以满足电子商务的需求,造成这种现状的原因主要有以下几点:

1.制度和政策法规不健全

与国际物流业相比,我国物流业仍处于起步阶段,相关制度和法规尚未完善.企业在改善自身物流效率时,必然要在企业内外重新配置物流资源,而制度和法规的缺陷阻碍了企业对物流资源的再分配.物流企业跨区域开展物流时常常收地方保护主义困扰,国有企业在选择外部更为高效的物流服务,处置原有储运设施和人员时,所遇阻力巨大,这些必然会影响企业物流效率的提高.

最近一直忙于学习精益生产的理论,从台湾过来两个精益生产的专家,在他们的指引下,慢慢开始逐步对精益生产实战有了更多的经验,这段时间,晚上还真没少看相关资料,从5S活动的推广,现场管理,标准化,目视管理到JIT,单元生产作业模式,价值流图的分析,IE(工业工程),生产线的布置与优化等等,使自己收获不小,打算就单元作业方式做一个培训提纲,现拟如下: