ISO/IEC 20000所阐述的IT服务质量管理体系同ITIL是协调一致的.首先,从目标构建方面来说,不论是ITIL还是ISO/IEC 20000,二者都是把客户提供满意的服务做为根本的导向和服务目标.其次,二者均为采用基于过程的工作方式,通过对过程的控制和合理运营,不断改进服务能力,满足顾客的需求.总体上来说,ITIL过程同ISO/IEC 20000过程有许多相似之处.对于过程的实现,ITIL给出了更多的操作方法和思路,而ISO/IEC 20000则从符合性的角度提出了较为系统的建议和要求,二者可以成为合理的互相补充,除此之外,ITIL V3中的服务生命周期管理理念 与ISO/IEC 20000不同.

ITIL V3的核心设施是基于服务生命周期的,服务生命周期框架如图2-2所示,服务战略是生命周期运转的轴心;服务设计、服务转换和服务运营是实施阶段；服务改进则在于对服务的定位，基于战略目标对有关的进程和项目的优化改进。

随着IT与业务之间的关系越来越紧密,IT服务管理的效率和效果对企业的业务影响也变得越来越重要.企业在从传统的业务运作模式转变为以信息化为手段、借助于IT基础构架为基础的现代业务运作模式后，IT服务管理的能力和水平就成为制约业务发展的重要因素之一。

[原创]互联网企业品牌三步走

最近一直和朋友探讨互联网企业品牌的价值。虽然对互联网企业品牌价值如何体现，大家的意见分歧较大，但大家对互联网企业品牌价值以及品牌所带来的溢价深信不疑。刚好前两天朋友在微博上邀请我参加“品牌点亮未来，寻找最具成长潜力的海外中国品牌公司”评选，评出海外80指数样本股http://vote.ubssdic.com/。在备选企业中，互联网企业占了一定比重，初期的网络投票结果也很占优势。而看活动介绍得知，后续将以票选结果构建基金指数样本股，让国内投资者有一个投资海外中国品牌公司的机会。想想这背后的逻辑，其实是想让投资价值与品牌价值能够实现协调统一。这是否能够叩开一扇平衡品牌价值与投资价值的新视野呢？现在无论谈及谷歌还是百度，腾讯还是MSN，开心还是人人，都有各自铁杆粉丝。品牌不仅决定了用户的首选习惯，也决定了每个人的圈子和沟通方式，甚至渗透到了生活的方方面面。那么话又说回来，互联网企业该如何建立品牌？未来品牌又将在何处落地呢？

项目中知识学习的实施过程本身就是一个隐性知识共享的过程.因为隐性知识共享的实施是组织的一个重新设计自身的变革过程.要作好项目团队中的隐性知识的共享,可以按以下步骤来实行:

(1)忘却片面的假设和观念

在项目中隐性知识共享发生之前,首先要学会忘却,忘却实际上也是一个学习的过程,更确切地说它是双环学习,即忘却或抛弃原来相信或使用的假设、目标和流程，创造出更适于组织长远发展的目标、战略和方法。也就是说，如果对现有的一切都很满足，就不可能进一步学习，也就是要抱着“空杯”的心态。

我们一直在追求幸福，也始终在问幸福到底是什么? 其实幸福就是我们内心真正的需要，只要是心甘情愿去做的，并从中感受到快乐，那就是一种幸福。聚力电子是一家规模不大的电子制造企业，年销售额也就在3-4个亿，从企业开始，信息化一直从无到有，到现在的全面集成的局面，跟随着企业不断壮大，企业信息化也在随着不断拓展，第一次见到王总的时候，感到很惊奇，可以用其貌不扬来形容，但是王总很平易近人，也很朴实，当我问王总他对他企业信息化是否满意时，王总用了三句话来总结：我们以前是吃饱，吃饱后我们想吃好，现在正在慢慢吃少。简短的几句话却道出了王总自己心中的幸福感。

往往我们在做流程优化项目时,不少企业员工对流程管理缺乏必要的认识,使得他们存在对流程优化存在不同心态:

(1)公司搞流程优化不就是想少两个人,就想把人给裁掉.

(2)我们公司流程已经运作很正常,再进行流程优化,不就是脱了裤子放屁,多此一举.

(3)我们大家都习惯目前这种运行方式了,为什么还要改流程?

(4)按照新的流程进行运作,那不是把我的工作责任又加多了一些?

(5)搞这么多优化,还不如我们在工作中多做点事情?

(6)我只负责我们部分的工作流程,其他部门我不太关心?

1，财务会计模块主要包含几个部分的内容？控制模块主要包含几个部分的内容？

2，财务会计模块涉及的组织层次主要有哪些？

3，请简述“记帐码”的作用。

4，简述“成本中心”的定义，并列举其与“会计科目表”与“控制范围”、“公司代码”之间的关系。

年前在网上看到用友新三年战略发布会的新闻。这次用友的动作很大，提出了新的市场主题，又对集团架构和业务策略进行了新布局。联系到我们在思考的信息化成败问题，其实用友作为厂商也在思考。这次三年战略发布会上很多内容，与我和同行一直在讨论的热点问题不谋而合，不得不佩服用友作为行业老大的深度。

在企业信息化应用推广过程中,我们会遇到很多阻力,对信息化系统应用推广的障碍是任何系统推广过程中都会产生的,是系统应用推广的一个自然组成部分.它是对当前状况进行任何重大变革的反对力量.人们抵制变革实际上是抵制变革的后果--当他们熟悉的语言不再贴切、变得模棱两可时产生的迷惘。

前段时间出差去了趟意大利参加一个企业信息化论坛，与一群来自欧美的CIO探讨“后危机时代的企业管理软件与信息化”，获益良多。最大的感悟是国际同行们看待管理软件的眼光更高。在他们眼中，企业管理软件不止是工具，也不仅仅是先进管理思想的载体，而应该渗透到现代企业经营的方方面面。准确的说，企业管理软件是企业发展愿景与手段的集合体，这点让我非常心动。

在CIO管理社区一个叫yangyang的老社员提出了一系列的问题,这些也许是当前ERP从业人员遇到最多的问题,具体热点问题如下;

1.热点讨论:ERP外部顾问,你35岁后还做外部吗?

2.热点讨论:ERP选型,是选软件还是选人,或者是选公司实力?

3.热点讨论:做为ERP项目经理,你如何协调好与每个业务部门的关系?

4.热点讨论:ERP实施过程中,如何做好培训工作?

5.热点讨论:做为ERP顾问,你如何应对烂尾楼项目?

6.热点讨论:上ERP,是先固化流程,再优化,还是彻底从头再来?

7.热点讨论:做为ERP项目经理,你如何把握项目的整体一致性?

8.热点讨论:如何在实施过程中帮助客户企业建设一支高效的支持团队?

9.热点讨论:ERP营运中,如何结合绩效考核来确保系统的正常运行?

10.热点讨论:ERP为什么在企业的成功率普遍偏低?

11.热点讨论:作为企业ERP项目经理,你该如何验收项目?

12.讨论:ERP项目实施时,你如何制定好项目实施计划?

13.讨论:当客户企业有不合理要求时,你该如何应对?

14.讨论:做为企业ERP的项目经理,如何组织好启动大会?

欢迎广大从事ERP实施与咨询的朋友参与讨论!

整个精益生产项目从生产现场逐步延伸到研发等其他部门，实施了这么久，感触颇多，达到的效果也不错，当然改善是永无止境的，需要每个人的持续改善，才能达到精益的境界。

在实施过程中，也需要改变一些观念，树立起一些改善的基本理念，现场改善的十条精神如下：

一、抛弃僵化固定的观念；

二、过多地强调理由，是不求进取的表现；

三、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；

四、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；

五、从不可能之中，寻找解决问题的方法；

六、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；

七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力；

八、更应该重视不花大钱的改善；

九、完美的追求，从点滴的改善开始；

十、改善是无止境的。

当然在实施的过程中，我们遇到了来自各个部门的阻力，对于这些阻碍，总结十点如下：

一、不思进取，安于现状的盲目乐观主义；

二、工作推之却之，一切都办不到主义；

三、工作责任心差，但求平安主义；

四、遇难而退，丧失信心的悲观主义；

五、得过且过，患得患失的惜力主义；

六、明哲保身，但求无过的好人主义；

七、天下太平，没有危机意识的公司安全主义；

八、坐井观天，自我独立的漠不关心主义；

九、少贪事，绕道走，免惹麻烦主义；

十、总说别人不好，推卸责任的责他主义。

IT服务管理(Service Management)共分1个管理职能与10个管理流程,分别划分为两组:服务提供与服务支持.见图ITIL整体构架:

一个管理职能是指:服务帮助台(Services Helpdesk).

服务提供流程包括:服务级别管理(Servive Level Management)、IT服务财务管理(Financial Management for IT Services)、IT服务持续性管理(IT Service Continuity Management)、可用性管理(Availability Management)、能力管理(Capacity Management)。

服务支持流程包括：事故管理(Incient management)、问题管理(Problem Management)、配置管理(Configuration Management)、变更管理(Change Management)、发布管理(Release Management).

ITSM管理职能与流程之间的关系如下图：

辛辛苦苦了整整一年,到年终,作为员工,对公司有所期待,而公司对于为公司辛勤付出的员工也有所表示,这就是奖金的问题,发给谁?如何发?按什么指标发?发多少?这就牵涉到绩效评估的问题.

从这次绩效评估来看,表面上看人人都有羹分,实际上整个绩效搞得一踏糊涂,指标一大堆,评分行不通,为啥,不管你干得好不好,领导说了就好,考核最后一天搞.,细细思量了一下,发现这次考评存在了一些问题:

(1)各个部门KPI完成得好,公司整体绩效不好，导致公司整体目标与分解的目标不一致。

(2)考核只是成为一种工具,好象一种统计方法,没有考虑与其他业务一起考虑。.

(3)考核的东西太多,关键的东西没有表现出来.绩效考核搞了很多概念性的东西,导致整个考核没有核心目标.

(4)绩效评估成为人力资源部的事情,跟我这个部门有什么关系.导致各业务部门负责人没有承担起责任,到最后一天,评印象给本部门员工打分.

(5)员工自己、部门、公司之间的绩效存在差异，没有使员工、部门、公司三者的绩效关联起来。

(6)绩效指标设置没有重点，该成为核心指标的系数比重反而很小，体现不出对员工的行为引导.

(7)一年只考核一次，长期的绩效与短期的绩效没有协调好.

(8)对于考核指标，就建立了一套，没法体现对所有员工适用,比如销售人员的考核。

(9)绩效评估只是成为奖金如何分的一种手段，而没有考核员工的绩效表现。

(10)绩效管理过程中，员工只给自己打分，也没有给员工职业或者素质方面的提升有所指导，使得绩效管理仅仅是考评手段而已。

上周末,参加了一堂由某人力资源管理专家讲授的课程,其内容主要是讲如何激励员工,挖掘员工的潜力,提高员工的积极性与主动性,也颇有一些感触.

其实,在这几年的工作生涯中,遇到过很多这样的案例,尚且不讲劳资关系,就其员工主观能动性方面,很多企业不得其法,在很多企业,尤其是中小型企业,员工存在着"你给我多少钱,我就给你做多少事"的观念,而企业主也存在着"我给你多少钱就必须做这么多事",还有就是靠嘴皮子混饭吃而不干实事的人越爬越高，而干实事的人是越来越不受重视，所以导致干实事的人认为“多干少干一个样,还不如不干”,表面上看来老板与打工者之间来了一场博弈.

在这次培训中,学到了一些技巧,也了解到了作为经理人在员工激励方面经常存在的错误,主要有以下十个错误激励:

(1)需要创新,但却处罚未能成功的创意,奖励墨守成规行为.

(2)需要更好成果,但却奖励那些看起来最忙、工作最久的人。

(3)要求团队合作，但却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。

(4)要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限。

(5)希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法。

(6)只谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工。

(7)需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。

(8)要求和谐的工作环境，但却奖励最会抱怨且光说不练的人。

(9)需要有创意大人，但却责罚那些敢于特立独行的人。

(10)要节俭，但却以最大预算，奖励那些把资源消耗得精光的人。

经过细思，也深感作为经理人,我们应该经常反省：

我们是不是口头上讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人?

我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？

我们是不是口头上天天都在讲创新，鼓励创新，却往往处罚了敢于创新的人？

我们是不是口头上宣布要接受不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见的人？

我们是不是宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？

我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作，努力奉献，却往往奖励不干实事、专门捣鬼、靠嘴皮子混饭吃的人？

备注：本篇纯属个人随想，不当之处敬请大家指正，特别感谢周末讲课的徐老师。

很多学习SAP ABAP的朋友,第一件要做的事肯定就是在网上找学习资料了,找了一大堆,什么ABAP三月通,什么24小时学会ABAP等等,零散的资料使得你无从下手,从哪里开始呢?下面简单介绍一下:

1.安装基本的环境,不管你是否是初学者,我都建议你安装IDES,当然MINISAP也可以练习,但是没有业务环境的开发,对我个人来说,就没有实战的感觉,你得知道如何开发报表,如何开发系统增强等等.

2.基本的ABAP语言规则,常量,变量,循环,内表等等,你得从基础着手,一步一步向前走.买一本实用的书,比如黄佳的<<SAP程序设计>>或者王宏的<<实战SAP程序开发>>,都是不错的入门教程.

3.学习ABAP并不难,难的是你在于是否理解业务流程,SAP系统重在管理思想,不在技术,通常对有编程经验的读者不用任何培训参考一些相关资料就可立即上手。

4.找一些实例跟着学习,在SAP IDES中已经有很多实例,值得你参考,用se38进去,输入demo*,按F4,你就慢慢学习吧!

下载点这里:http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=162&extra=page%3D1

一步一步循序渐进学习SAP SD(销售与分销),无论你是SD关键用户还是最终用户,在于你能够熟悉你公司的销售业务流程,根据销售流程与销售模式结合SAP系统进行管理,对前后台配置的逐步了解,通过系统数据的分析,以便提高你对客户需求的响应速度.

全部下载连接:

100天SAP SD操作演示:http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=625

SAP FI后台配置操作演示:http://blog.vsharing.com/hpj168/A627321.html

100天学会SAP mm部分:http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=577&extra=page%3D1

100天学会SAP FI部分:http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=538&extra=page%3D1

100天学会SAP CO部分:http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=551&extra=page%3D1

SAP MM后台配置演示(60个视频):

http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=248&extra=page%3D1

SAP HR后台配置屏幕操作演示step by step: http://www.cio6.com/bbs/viewthread.php?tid=111&extra=page%3D1

在研修知识管理理论的同时,收集网络的有关知识管理的文章,通过自己整理制作为一本参考阅读的电子书,特别感谢文档中涉及到的作者.知识是一个积累的过程,只要每天增长一点点,就会让你每天进步一点点,同样在知识积累的过程,也要学会分享与交流沟通,与他人一起,共同分享在某个领域的知识与经验,使自己更加充实,假若你涉猎得越广,你的眼界就会越开阔.这就是近段时间的感受.但是在这几年的工作经历中遇到不少困惑:

1)如何把企业的隐性知识转变为显性知识?具体要落实哪些?

2)某员工掌握着企业的核心技术,一旦走人,就会使企业的技术流失,如何管理知识员工? 如何利用激励机制管住这些人?

3)如何建立学习型组织?具体的重点要落实到哪些地方?仅仅是建立这样的企业文化还是理念?行动?

4)企业知识库的安全性如何管理?具体要出台什么制度?

5)在项目实施中,有些顾问不愿意把知识转移给客户,你问一点他告诉你一点,对于这种挤牙膏式的顾问,企业如何应对?

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一.组织结构部分

1.定义公司

路径: IMG->企业结构->定义->财务会计->定义公司

2.定义公司代码

路径:IMG->企业结构->定义->财务会计->编辑,复制,删除,检查公司代码

3.给公司分配公司代码

路径:IMG->企业结构-.分配->财务会计->给公司分配公司代码

4.定义人事范围

路径:IMG->企业结构->定义->人力资源管理->人员范围->人员区

5.定义人事子范围

路径:IMG->企业结构->定义->人力资源管理->人事子范围

6.定义雇员组

路径:IMG->企业结构->定义->人力资源管理->雇员组

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7.定义雇员子组

路径:IMG->企业结构->定义->人力资源管理->雇员子组

8.分配公司代码至人事范围

路径:IMG->企业结构->分配->人力资源管理->将公司代码分到人事范围

9.分配雇员子组到雇员组

路径:IMG->企业结构->分配->人力资源管理->给雇员组分配雇员子组

10.激活帐户分配特征的继承

路径:IMG->人事管理->组织管理->基本设置->激活帐户分配特征的继承

11.设置成本会计核算的集成

路径:IMG->人事管理-.组织管理->集成->设置成本会计核算的集成.

12.设置成本会计分配的集成

路径:IMG->人事管理-.组织管理->集成->设置成本分配的集成.

二.PA人事管理部分

13.创建姓名前缀

路径:IMG->人事管理-.人员管理->个人数据->个人数据->创建姓名前缀